Le saut du leadership : passer du statut de pair à celui de manager

Il y a quelques années, j'ai été promu à un poste de direction, supervisant d'anciens collègues. J'avais déjà occupé des postes de supervision, mais jamais au sein d'une équipe dont je faisais partie. Vous pouvez imaginer que, d'un point de vue personnel, j'étais enthousiaste à l'idée de ce changement et motivée à réussir, mais que, du point de vue de la dynamique d'équipe, j'étais inquiète quant à la manière de gérer cette évolution dans notre relation. Je suis heureux d'annoncer que, même si cela a été parfois délicat, ce fut une expérience positive et enrichissante. Cette transition a nécessité de fixer des limites pour préserver à la fois l'efficacité professionnelle et des relations de travail positives, mais aussi une leçon de vie sur les erreurs à éviter.

Leçon 1 – Les relations seront différentes

Un changement de dynamique est le changement le plus fondamental qui survient lorsque l'on passe de pair à manager. Supposer que la relation restera inchangée peut engendrer confusion et conflits. Vous n'êtes plus SIMPLEMENT un collègue : vous êtes désormais responsable de sa performance, de son accompagnement et potentiellement de son évolution professionnelle. Cela crée intrinsèquement une dynamique de pouvoir qui n'existait pas auparavant. Une certaine gêne est prévisible lors de cette transition initiale. Il se peut qu'il ne sache pas comment interagir avec vous et que vous vous sentiez mal à l'aise d'exercer votre autorité. La meilleure façon de surmonter cela est d'accepter ouvertement le changement. Ne faites pas comme si de rien n'était. Pour y parvenir, j'ai eu des conversations directes avec chaque ancien collègue individuellement afin d'accepter la transition et de discuter de l'évolution de notre relation de travail. Même si cela peut être gênant, une discussion franche avec votre équipe sur l'évolution de votre relation permet de rétablir l'équilibre. Vous connaissez leurs préoccupations et vous pouvez adapter votre gestion pour y répondre.

Leçon 2 – Évitez le favoritisme

Lors de ces premières conversations, un ancien collègue a exprimé la perte de son « partenaire de soutien ». Nous avons discuté de la nécessité de partager nos frustrations et nos anecdotes sur un ton différent. En tant que manager, j'avais accès à des informations auxquelles les membres de mon équipe n'avaient pas accès, notamment les évaluations de performance, les discussions salariales et les décisions stratégiques. Je ne pouvais plus tout partager comme avant, et ils ne pouvaient plus me raconter de ragots sur mes collègues et la direction. Mon propre manager m'a conseillé de rester accessible et d'entretenir des relations positives, tout en évitant de privilégier d'anciens amis. Le fait d'avoir établi cette attente dès le début nous a permis d'admettre qu'il y aurait du changement, mais nous étions sur la même longueur d'onde pour le gérer. Je n'ai pas réellement perdu un ami, notre relation a simplement pris un autre ton.

Leçon 3 – Passer du statut de pair à celui de coach

Dans ce nouveau rôle, il était important pour moi d'être attentif à mes interactions. J'ai commencé à me concentrer sur le soutien apporté par mon rôle de manager, passant du statut de pair à celui de manager. J'ai continué d'aider les membres de mon équipe à surmonter leurs difficultés, mais au lieu de les plaindre, je me suis concentré sur le développement de leurs compétences et la célébration de leurs réussites. Un concept que j'ai trouvé très utile est celui de la « réflexion questionnelle ». Cette pratique consiste à utiliser intentionnellement et stratégiquement des questions pour façonner les pensées, les comportements et les résultats. Au lieu d'inciter les gens à agir comme vous le feriez, vous abordez la situation avec curiosité et posez des questions. En tant que manager, mon rôle n'était pas de résoudre les problèmes, mais plutôt de permettre à mon équipe de progresser et de résoudre les siens avec mon soutien et mon soutien. C'est ainsi que je suis passé du statut de pair à celui de coach.

Leçon 4 – La gestion des performances est nécessaire

Même si vous avez des antécédents avec cette personne, gérer les problèmes de performance est une part essentielle de votre responsabilité. N'ayez pas peur de gérer les sous-performances. Vous devez réussir dans votre rôle tout autant qu'elle doit réussir dans le sien. Ce sera toujours un peu inconfortable, par nature. Or, l'inconfort est souvent un prérequis à l'évolution. Fournir un feedback régulier et actif et communiquer ouvertement a demandé un certain temps d'adaptation et m'a obligé à compartimenter mes propres tendances empathiques. Finalement, cela m'a permis d'éviter ce qui aurait pu ressembler à un traitement de faveur et de me concentrer sur les attentes en matière de performance professionnelle plutôt que sur notre relation.

Leçon 5 – Choisir comment diriger

Vous pourriez être tenté de surcompenser la gêne en agissant comme un « grand patron ». Mais croyez-moi, une approche trop autoritaire pourrait engendrer du ressentiment et nuire aux relations. Fiez-vous à votre instinct : les rares fois où j'ai poussé la gêne un peu trop loin, j'ai eu l'impression de donner des ordres plutôt que de guider et de soutenir mon équipe. J'ai rencontré de la résistance et il a fallu plus de temps que nécessaire pour obtenir une issue positive. La meilleure décision que j'ai prise dans cette situation a été de communiquer avec d'autres managers de l'organisation. Ils m'ont guidé et compris pendant que je m'adaptais à cette nouvelle normalité. Honnêtement, les conversations difficiles ne seront jamais mon aspect préféré de ce rôle, mais la transparence et la franchise contribuent à rendre l'expérience plus positive pour toutes les personnes impliquées.

La transition du statut de pair à celui de manager est un exercice d'équilibre délicat. Mais c'est possible. Soyez attentif à la dynamique changeante, fixez des limites claires et concentrez-vous sur un leadership efficace et équitable pour votre équipe. En agissant ainsi, vous réussirez cette transition et maintiendrez des relations de travail positives.

Écrit par : Holly Gough