Le saut du leadership : passer du statut de pair à celui de manager

Il y a quelques années, j'ai été promu à un poste de direction, encadrant d'anciens collègues. J'avais déjà occupé des fonctions de supervision, mais jamais au sein d'une équipe dont j'avais fait partie auparavant. Vous imaginez bien que, personnellement, j'étais enthousiaste à l'idée de ce changement et motivé à réussir, mais du point de vue de la dynamique d'équipe, j'appréhendais la manière de gérer cette évolution dans nos relations. Je suis heureux de vous annoncer que, malgré quelques moments délicats, ce fut une expérience positive et enrichissante. Cette transition a nécessité de fixer des limites afin de préserver à la fois l'efficacité professionnelle et des relations de travail harmonieuses, mais elle m'a aussi appris des erreurs à éviter.

Leçon 1 – Les relations seront différentes

Le passage du statut de collègue à celui de manager entraîne un changement de dynamique fondamental. Supposer que la relation restera inchangée peut engendrer confusion et conflits. Vous n'êtes plus simplement un collègue : vous êtes désormais responsable de leurs performances, de leur accompagnement et potentiellement de leur évolution de carrière. Cela crée intrinsèquement une dynamique de pouvoir inédite. Une certaine gêne est normale lors de cette transition initiale. Vos collègues peuvent se sentir incertains de la manière d'interagir avec vous et vous pouvez éprouver un malaise à l'idée d'exercer votre autorité. La meilleure façon de surmonter ces difficultés est d'aborder le changement ouvertement. N'essayez pas de faire comme si de rien n'était. Pour ma part, j'ai eu des entretiens directs avec chacun de mes anciens collègues afin d'aborder la transition et de discuter de l'évolution nécessaire de notre relation de travail. Même si cela peut paraître délicat, avoir une conversation franche avec votre équipe sur l'évolution de la dynamique relationnelle permet d'instaurer un climat de confiance. Vous connaissez leurs préoccupations et vous pouvez adapter votre approche managériale en conséquence.

Leçon 2 – Éviter le favoritisme

Lors de ces premières conversations, un ancien collègue a exprimé sa tristesse de ne plus pouvoir se confier à lui. Nous avons discuté du fait que partager nos frustrations et échanger des anecdotes devait désormais se faire différemment. En tant que manager, j'avais accès à des informations auxquelles les membres de mon équipe n'avaient pas accès, notamment les évaluations de performance, les discussions salariales et les décisions stratégiques. Je ne pouvais plus tout partager comme avant, et ils ne pouvaient plus me confier de rumeurs sur leurs collègues ou la direction. Mon propre manager m'a conseillé de rester accessible et d'entretenir de bonnes relations, tout en évitant de faire un traitement de faveur à mes anciens amis. Le fait d'avoir clairement défini cette attente dès le départ nous a permis d'accepter le changement et d'être d'accord sur la manière de le gérer. Je n'ai pas vraiment perdu d'ami, notre relation a simplement évolué.

Leçon 3 – Passer du rôle de pair à celui de coach

Dans ce nouveau rôle, il était essentiel pour moi d'être attentive à mes interactions. J'ai donc consciemment recentré mon attention, passant d'une position de collègue à celle de manager soutenant. Je continuais d'aider les membres de mon équipe à surmonter leurs difficultés, mais au lieu de compatir, je me concentrais sur le développement de leurs compétences et la célébration de leurs réussites. Un concept que j'ai trouvé très utile est celui de « la pensée par les questions ». Il s'agit d'utiliser intentionnellement et stratégiquement les questions pour orienter les réflexions, les comportements et les résultats. Au lieu de guider les autres vers ce que vous feriez, vous abordez la situation avec curiosité et posez des questions. En tant que manager, mon rôle n'était pas de résoudre les problèmes, mais plutôt de permettre à mon équipe de progresser et de trouver ses propres solutions avec mon soutien. C'est ainsi que je suis passée du rôle de collègue à celui de coach.

Leçon 4 – La gestion de la performance est indispensable

Même si vous avez déjà travaillé avec cette personne, il est essentiel que vous abordiez les problèmes de performance. N'ayez pas peur de gérer les performances insuffisantes. Vous devez réussir dans votre rôle autant qu'elle dans le sien. Ce sera forcément un peu délicat, mais c'est souvent nécessaire pour progresser. Fournir régulièrement des retours constructifs et communiquer ouvertement a nécessité un temps d'adaptation et m'a obligée à mettre de côté mes propres tendances empathiques. Finalement, cela m'a permis d'éviter ce qui aurait pu être perçu comme du favoritisme et de recentrer l'attention sur les attentes professionnelles plutôt que sur notre relation.

Leçon 5 – Choisir son style de leadership

Vous pourriez être tenté de compenser la gêne en adoptant une attitude autoritaire. Mais croyez-moi, une approche trop autoritaire risque de susciter du ressentiment et de nuire aux relations. Fiez-vous à votre intuition : les rares fois où j’ai forcé un peu trop, j’ai eu l’impression de donner des ordres plutôt que de guider et de soutenir mon équipe. J’ai rencontré de la résistance et l’obtention d’un résultat positif a pris plus de temps que nécessaire. La meilleure chose que j’ai faite dans cette situation a été de contacter d’autres managers au sein de l’organisation. Ils m’ont apporté leur soutien et leur compréhension pour m’adapter à cette nouvelle normalité. Honnêtement, les conversations difficiles ne seront jamais ce que je préfère dans ce poste, mais la transparence et la franchise contribuent à rendre l’expérience plus positive pour tous.

La transition de collègue à manager est un exercice d'équilibre délicat. Mais elle est possible. Soyez attentif à l'évolution de la situation, définissez des limites claires et concentrez-vous sur un management efficace et équitable de votre équipe. En agissant ainsi, vous réussirez cette transition et maintiendrez des relations de travail positives.

Écrit par : Holly Gough